ایران دریلینگ: سعودی آرامکو، دو مشارکت با شرکت‌های تراز اول جهان برای افزایش بهره‌وری صنعت حفاری خود تشکیل داده است. مشارکت اول با شرکت Nabors (با مرکزیت اداری برمودا) و مشارکت دوم با Rowan (با مرکزیت اداری آمریکا) است. در این مشارکت‌ها، هر طرف 50 درصد سهم دارد. مقام‌های عربستان، با اهدافی دست به این کار زدند که آشنا به نظر می‌رسد: ایجاد شغل، بومی‌سازی، افزایش توان داخلی و ... . براساس اعلام آرامکو، این JVها جذاب و سودآور هستند و به «استراتژی بخش رقابت‌پذیر انرژی سعودی» کمک می‌کنند. طی همکاری با شرکا، بهترین فناوری‌ها در اختیار خواهد بود.

تعهد بلندمدت باعث می‌شود بازاری رقابت‌پذیر به وجود آید و تامین دستگاه‌های حفاری ضمانت شود. این مشارکت‌ها 6-7 میلیارد دلار سرمایه‌گذاری خواهند کرد که با افزایش پایدار تقاضای دستگاه‌های جدید حفاری که در عربستان و توسط JVهای ساخت، تولید خواهند شد، سهم تولید داخل را تقویت می‌کنند. در نهایت اینکه با افزایش مشاغل مستقیم و غیرمستقیم، نیروی کار عربستانی بیشتری مشغول فعالیت خواهند شد. پیش از این مشارکت‌ها، شلامبرژر، بزرگ‌ترین شرکت ارائه‌دهنده خدمات حفاری دنیا، در عربستان سعودی همراه با یک بنگاه سرمایه‌گذاری دولتی به نام  TAQA، مالکیت شرکت حفاری عربی (Arabian Drilling Company) را برعهده داشت و دارد. این شرکت بیش از 30 دستگاه حفاری در اختیار دارد و از بزرگ‌ترین شرکت‌های حفاری منطقه به شمار می‌رود.

اما درس‌های این اقدام عربستان سعودی برای صنعت حفاری ایران چیست؟

1. مهم‌ترین درس این است که پیشرفت، با پذیرش مسوولیت مشکلات شروع می‌شود و نه با توجیه آنها. در واقع متولیان صنعت نفت عربستان سعودی پذیرفتند که صنعت حفاری آنها نیازمند اصلاحات اساسی (از طریق مشارکت‌های خارجی) است. پذیرش فاصله با بزرگان حفاری دنیا (Rowan و Nabors) و سپس بهره گرفتن از توان آنها، یعنی ذی‌نفعان صنعت حفاری عربستان سعودی به این باور رسیدند که باید از بهترین‌ها بهره گرفت و اشتباهات را پذیرفت؛ نه اینکه اشتباهات را توجیه کرد و حتی مدعی شد صنعت حفاری عربستان سعودی چیزی کم ندارد و با اندکی تلاش و اعتماد به توان داخلی می‌توان بر مشکلات غلبه کرد. این نحوه نگاه به مشکلات، در صنعت حفاری ایران مفقود است.
2. درس دوم، پس از پذیرش مشکلات و عقب‌ماندگی، پذیرش جایگاه بزرگان صنعت نفت دنیاست؛ یعنی اینکه در بالادستی نفت اگزون موبیل، شل یا توتال؛ در خدمات حفاری شلامبرژر، هالیبرتون یا ودرفورد؛ و در دکل‌داری Transocean یا Nabors فاصله قابل‌توجهی با ما دارند. شعارهای ملی‌گرایانه عربستان سعودی در کنار پذیرش یک مشارکت 50/50 با این دو شرکت حفاری، یا استفاده قطر و عمان از قراردادهای مشارکت در تولید، نشان می‌دهد که پذیرش حضور شرکت‌های خارجی ولو با سهیم کردن آنها در مخازن یا سپردن بخشی از مدیریت صنعت حفاری به ایشان، تناقضی با ملی‌گرایی ندارد و بلکه لازمه آن است. در واقع نگاه دیگر (و شاید ناکارامد) به ملی‌گرایی این باشد که به خرید دانش فنی، یا تجهیزات روز دنیا اکتفا کنیم و عدم مشارکت را لازمه حمایت از توان داخلی بدانیم.
3. نکته مهم دیگر، توجه به مقوله «رقابت‌پذیری» به عنوان یکی از اهداف است. صنعت حفاری ایران، رقابت‌پذیر نیست؛ بدین معنا که بسیاری از شرکت‌های دولتی یا شبه‌دولتی آن زیان‌ده هستند، اغلب شرکت‌ها توان حضور در بازار بین‌المللی ندارند، حتی در بازار داخلی نیز ممکن است شکست بخورند و بدون منطق سودآوری اقتصادی فعالیت کنند. همه موارد اشاره‌شده، نمایان‌گر رقابت‌پذیر نبودن صنعت حفاری ایران است؛ امری که دولتمردان عربستان سعودی درباره صنعت حفاری خود پذیرفته‌اند و اصلاح آن را به عنوان یک هدف اساسی اعلام کرده‌اند.
4. و آخرین درس، اهمیت تداوم «مشارکت» (به جای خرید موردی تجهیزات، خدمات مشاوره و ...) است. انتقال فناوری و دانش فنی، تنها یکی از نتایج شکل‌گیری ساختاری مشترک با مشارکت و سهامداری دو طرف به شمار می‌رود. عربستان سعودی باوجود استفاده از مشارکت شلامبرژر، به آن اکتفا نکرد و مشارکت‌های بعدی را نیز متعاقباً در دستور کار قرار داد. انتقال فناوری و دانش فنی، نقطه پایانی ندارد؛ بلکه برای کشورهایی که در متن تحولات جهان قرار ندارند، باید به صورت مداوم صورت گیرد و مشارکت، به جای خرید، بهترین روش برای این کار است.